Dårlige resultater i trivsels- eller lederevalueringen? Sådan kommer du videre.

Af Morten B. Lund, Rambøll Management Consulting.

Får du nedslående resultater i trivselsundersøgelsen eller ledelsesevalueringen? En aktiv indsats kan vende kurven.

Du er ikke alene. Mange ledere har oplevet at ligge i den lavere ende, når resultatet af den interne medarbejderundersøgelse tikker ind. Og endnu flere har prøvet, at tallene falder fra år til år. 

Som leder bør man planlægge en strategisk intern kommunikation, der kan gøre en aktiv indsats for at forbedre sine resultater og skabe en bedre arbejdsplads for sig selv og sine medarbejdere. Det vil medføre til et positivt udbytte af næste evalueringsskema.

Mange oplever utilfredsstillende resultater

Mange ledere oplever i løbet af et arbejdsliv at modtage resultater i ledelsesevalueringer og medarbejderundersøgelser i forhold til deres ledelsesstil, der ligger i den lavere ende eller ikke lever op til deres egne, subjektive mål.

- Hvis der er 100 ledere i en organisation, så er det som regel markant mere end halvdelen, der har en oplevelse af, at de kan eller bør forbedre resultaterne, siger Flemming Lorenz, Business Manager i Rambøll Management Consulting og fortsætter:

- Der er nogle ledere, der virkelig bakser med resultaterne, og hvor medarbejderne opfatter det som dårlig ledelsesstil. Men der er også nogle ledere, der synes, det er et stort problem, at de bare går lidt tilbage, selv om de stadig ligger i den høje ende i forhold til gennemsnittet, og medarbejderne stadig har en opfattelse af, at de har en anerkendende ledelsesstil.

God mulighed for forbedringer

Heldigvis er der gode udsigter for fremtiden, hvis man tager svarene af medarbejdertilfredshedsundersøgelsen til sig og bruger dem konstruktivt. Dem, der følger op på deres undersøgelser, oplever ganske enkelt den største fremgang og forbedring.

- Vi har data, der siger, at hvis man ikke arbejder med resultaterne, så forsvinder medarbejdernes oplevelse af god ledelse hurtigt. Hvis man til gengæld ligger dårligt til i medarbejdernes optik, så gør en aktiv indsats virkelig en forskel. Derfor er det vigtigt at følge op på undersøgelsens resultater. Det mest uheldige, man kan gøre, er at tænke, at dårlige resultater går i sig selv. Det gør det ikke, siger Flemming Lorenz.

Dialog med medarbejderne

Selv om det er fristende at undgå en direkte samtale med medarbejderne om de knap så behagelige tilbagemeldinger i en undersøgelse, er det en god idé at gå ind i en dialog med dem om, hvordan resultaterne skal tolkes og dermed have en dialogbaseret ledelse, idet en dialogbaseret ledelsesstil oftest er vurderet som en god ledelsesstil.

Vi anbefaler, at man som udgangspunkt holder dialogmøde i forlængelse af undersøgelser – uanset hvilken slags undersøgelse, det er, fortæller Flemming Lorenz. En sådan dialogbaseret kommunikation opfordrer og inviterer nemlig medarbejderne til at udbyde deres mening.

Eksempel på program for dialogmøde (2 timer)

  1. Velkomst og introduktion til programmet (10 minutter)
  2. Gennemgang af rapporten og resultaterne – stil nysgerrige spørgsmål til medarbejderne (45 minutter)
  3. Kort pause (5 minutter)
  4. Din oplevelse af rapportens indhold (10 minutter)
  5. Dialog om mulige indsatsområder (30 minutter)
  6. Beslutning af 2-3 indsatsområder og formulering af handleplan (15 minutter)
  7. Afrunding, hvad sker der nu og tak for i dag (5 minutter)

En af udfordringerne ved at afholde dialogmøde er, at man har mange kasketter på som leder, idet lederens rolle strækker sig over flere ansvarsområder. Man skal både være den, der styrer talerækken, man skal være den, der samler op på, hvad man er blevet enige om, og så skal man nogen gange også tage imod ting, som kommer tæt på.

Få støtte fra andre

Det største faremoment er, hvis man tror, at man kan klare det hele selv. Jeg vil anbefale, at man allierer sig med en neutral person internt i organisationen eller alternativt eksternt. Det kræver selvfølgelig noget mod som leder, at man rækker ud til fx en HR-konsulent, men forhåbentlig kan mange HR-konsulenter også kigge i resultaterne og hive fat i de ledere, der har brug for det og spørge, om man kan hjælpe dem, forklarer Flemming Lorenz. Det er god tværprofessionelt samarbejde.

Ledere kan have stor gavn af at snakke med en arbejdsmiljø-repræsentant, en lederkollega eller en repræsentant fra HR om, hvordan man kan gribe processen an. De kan give støtte – både før, under og efter et dialogsamtale med medarbejderne, hvis der er behov for det.

Ud over at være en støtte, kan HR-konsulenten, AMR eller proceskonsulenten også give inspiration til, hvordan man kan strukturere dialogmødet, og hvad man skal være opmærksom på. Man kan godt afvikle et dialogmøde alene som leder, hvis man har forberedt sig grundigt sammen med en neutral person, så det er ikke i alle tilfælde, at man behøver have dem med på dialogmødet. Der er mange måder at gøre det på, men det er i hvert fald et skridt på vejen, fortæller Flemming Lorenz. Med det tværfaglige samarbejde bliver man ordentlig klædt på til den gode dialogsamtale.

Vis interesse og vær konstruktiv

Under dialogmødet er det vigtigt at se medarbejdernes frustrationer fra et helikopterperspektiv og være konstruktiv i forhold til de vurderinger, der er blevet givet, og fokusere på god kommunikation og samarbejde i professionelle relationer. Det er også vigtigt at være nysgerrig og stille spørgsmål, der kan folde medarbejdernes besvarelser ud.

Det er vigtigt at forstå, at det jo ikke er en kritik af lederen som person, men det handler om, at man har nogle roller i forhold til hinanden, hvor man skal lykkes i en organisation, og det bliver man selvfølgelig nødt til at forholde sig til. Det er lederens opgave at tage besvarelserne til sig på en konstruktiv måde og finde ud af, hvorfor man som medarbejder har den frustration, forklarer Flemming Lorenz og fortsætter:

Hvis ledere reagerer meget lidt konstruktivt, så afholder det medarbejderne fra at give noget feedback efterfølgende. Så hvis man saver medarbejderne over, fordi man har fået en dårlig ledelsesevaluering, så er sandsynligheden for, at medarbejderne har lyst til at deltage i en evaluering næste gang eller svare på spørgsmål virkelig reduceret – og det kan medføre dårlig trivsel på arbejdspladsen. Derfor er det så vigtigt, at lederen følger op på resultaterne via et dialogmøde og er nysgerrig, åben og konstruktiv. Selvom det kan gøre ondt at få meget kritik må lederen huske sine ledelsesroller.

Den gode opfølgning

Den gode opfølgning er en længere proces. Værdien af en trivselsundersøgelse eller ledelsesevaluering ligger ikke i selve undersøgelsen, men i de handlinger, der bliver igangsat efterfølgende. Det er opfølgningen, der skaber resultaterne – og ikke trivselsmålingen i sig selv. Her er fire skridt på vej mod den gode opfølgning:

  1. Forberedelse af dialogmøde
  2. Selve dialogmødet
  3. Udarbejdelse af handleplan
  4. Fasthold fokus på den lange bane

 Vil du vide mere? Kontakt os for en uforpligtende snak om, hvordan du kommer videre med resultaterne fra din HR-undersøgelse. 

Vi anvender Cookies

Websitet anvender cookies til at huske dine indstillinger og statistik. Denne information deles med tredjepart. Læs nærmere her