7 råd til ledelsen inden den næste trivselsmåling 

Af Morten B. Lund, Rambøll Management Consulting.

Medarbejderundersøgelser måler trivslen blandt de ansatte, men hvis undersøgelsens rammer ikke er klare eller hvis den bliver foretaget uden et formål, kan resultaterne ende med at være ubrugelige. Her er 7 tips fra Rambølls eksperter, der sikrer bedre trivselsundersøgelser.

1. Trivselsundersøgelser som strategisk redskab.

Trivselsmålinger giver ikke automatisk god trivsel på arbejdspladsen eller bedre bundlinje. Men hvis organisationer gør sig klart, hvad formålet med undersøgelsen er og anvender den rigtigt, så viser vores egne og internationale erfaringer, at der er en klar sammenhæng mellem det, man kan måle i en undersøgelse og organisationens resultater, fortæller Carsten Sørensen, Executive Director i Rambøll Survey.

2. Uden klart formål er trivselsmålingen i bedste fald spild af tid.

Alt for mange organisationer ser trivselsundersøgelser som temperaturmålinger, og er usikre på, hvad de egentlig undersøger ”Hvad er trivsel på arbejdspladsen?” I 80 procent af tilfældene er besvarelserne overvejende positive, og så tænker ledelsen, at der ikke er behov for at gøre mere. I værste fald skaber det konflikter på arbejdspladsen, hvor medarbejdere bliver frustreret over, og trætte af, alle de spørgsmål, når de alligevel ikke oplever forandringer i organisationen. Organisationen må spørge sig selv: ”Hvad vil vi bruge denne trivsel til, og hvordan kan vi udbrede den til resten af organisationen?,” siger Carsten Sørensen.

3. Sæt trivselsundersøgelsen i en kontekst.

Der går utroligt meget tabt, hvis undersøgelserne ikke sættes i en sammenhæng. Det handler ikke om, hvad man spørger om, men hvorfor man spørger. Derfor er det vigtigt, at topledelsen er involveret – det er jo dem, der skal bruge resultaterne, og dem, der kender de organisatoriske udfordringer lige nu. Tidligere var fastholdelse af medarbejderne og motivation af medarbejdere i fokus, og derfor var trivsel og arbejdsglæde det vigtigste. Sådan er det ikke nødvendigvis i dag, fortæller Carsten Sørensen.

4. Dyrk det unikke frem for det gennemsnitlige.

Det ligger dybt i os mennesker at lede efter fejl og så forsøge at fikse dem. Men hvis man kun bruger en undersøgelse til at udbedre dårlig trivsel på arbejdspladsen, skaber man, ifølge Flemming Lorenz, Business Manager i Rambøll Survey, kun en gennemsnitsorganisation.

Det skaber ikke fremragende resultater når det kommer til motivation af medarbejdere og arbejdsglæde. Det skal ikke kun være et spørgsmål om, hvordan vi fjerner en lav score, men i højere grad om, hvordan vi udnytter de styrker, en høj score er udtryk for, lyder rådet fra Flemming Lorenz og fortsætter med endnu et råd:

Der er ikke tale om positivitetstvang, hvor vi ikke må tale om problemer og i øvrigt skal kalde dem organisatoriske udfordringer. Men vi anbefaler klart, at der skabes en balance, så der også er fokus på de steder i organisationen, hvor der allerede eksisterer et godt psykisk arbejdsmiljø.

5. Drop ensidigt fokus på eksterne benchmarks og fokusér på intern kommunikation og læring i organisationen.

Økonomiske nøgletal er nemme at sammenligne på tværs af organisationer. Men medarbejdere og ledere er ikke noget absolut. Besvarelser på trivselsundersøgelser afspejler den virkelighed, de er givet i, og den kan ikke altid sammenlignes med virkeligheden i en konkurrerende organisation. Eksterne benchmarks kan give anledning til refleksion og selvransagelse, men bør ikke have opmærksomhed på lavere, organisatoriske niveauer. Det er langt mere interessant at se hvem i organisationen, der klarer sig godt og så lære af det, siger Flemming Lorenz.

6. De tilfredse medarbejdere er ”problemet”.

Typisk bliver under 10 procent af medarbejderne kategoriseret som ”utilfredse medarbejdere” i en undersøgelse, og organisationer bruger ofte for meget energi på dem. En god leder skaber glade medarbejdere, men man kan aldrig opnå, at samtlige ender i kategorien ”tilfredse medarbejdere”. Så skal man hellere bruge energi på at flytte de 50 -­ 60 procent, der siger: ”Det er sgu nok meget godt”. Den værdifulde forandring for organisationen og personlig effektivitet blandt medarbejdere sker ved at flytte de tilfredse til at blive meget tilfredse medarbejdere. Det er her, organisationen for alvor vil opleve en effekt i forhold til medarbejdernes adfærd, siger Carsten Sørensen.

7. Medarbejderundersøgelserne dør uden den gode opfølgning.

Det kræver ressourcer og vilje at lave den gode opfølgning på en trivselsundersøgelse, og det skal ledelsen være indstillet på. Organisationen skal vide, hvad man vil bruge resultaterne til – om det enten er at undgå stress på arbejdspladsen, mobning på arbejdspladsen eller at skabe en kommunikation på arbejdspladsen. Ofte er holdningen, at man ikke behøver gøre noget ved de gode resultater, og at man ikke kan gøre noget ved de dårlige. Men de gode resultater kan bruges til at lære på tværs af organisationen, og de dårlige kan være en anledning til at lave om på uhensigtsmæssige vaner. Det kræver, at alle i organisationen forpligter sig til en handlingsplan her og nu. Hver enkelt medarbejder skal holde sig for øje, hvad dennes opgave i forandringsprocessen er, lyder rådet fra Flemming Lorenz.

Vi anvender Cookies

Websitet anvender cookies til at huske dine indstillinger og statistik. Denne information deles med tredjepart. Læs nærmere her