7 råd til ledelsen inden den næste trivselsmåling

Trivselsmålinger giver ikke automatisk god trivsel på arbejdspladsen eller en bedre bundlinje. Uden tydelig rapportering og meningsfulde tiltag i virkeligheden, der tager udgangspunkt i den viden, trivselsundersøgelsen har indsamlet, kommer I ingen vegne.

Alt for mange organisationer ser trivselsundersøgelser som temperaturmålinger, og er usikre på, hvad de faktisk undersøger.

Fordi hvad er trivsel på arbejdspladsen egentlig? Hvis formålet med undersøgelsen ikke er gennemtænkt, og hvis I ikke stiller de rigtige spørgsmål i trivselsundersøgelsen, får I ikke de rigtige svar.

Ofte er det tilfældet, at omkring 80% af besvarelserne i trivselsmålingen er overvejende positive, og så tænker ledelsen, at der ikke er behov for at gøre mere. Men det betyder stadig, der er 20%, hvor der er brug for en indsats.

I værste fald skaber det konflikter på arbejdspladsen, hvor medarbejdere bliver frustrerede over, og trætte af, alle de undersøgelser og spørgsmål, når de alligevel ikke oplever forandringer i organisationen.

Derfor er det vigtigt, at I spørger jer selv, ”Hvad vil vi bruge denne trivsel til, og hvordan kan vi udbrede den til resten af organisationen?” uddyber Carsten Sørensen.

Fordi husk, trivselsundersøgelsen er et redskab, hvor formålet er at forbedre status quo.

Der går meget tabt, hvis undersøgelserne ikke sættes i en sammenhæng. I første omgang handler det mindre om, hvad du spørger om og mere om, hvorfor du spørger.

Derfor er det vigtigt, at topledelsen er involveret — det er jo dem, der skal bruge resultaterne, og dem der kender de organisatoriske udfordringer, som organisationen står overfor lige nu.

Carsten Sørensen tilføjer, ”Tidligere var fastholdelse af medarbejdere og motivation af medarbejdere i fokus, og derfor var trivsel og arbejdsglæde det vigtigste. Sådan er det ikke nødvendigvis i dag.”

Det ligger dybt i os mennesker at lede efter fejl og herefter forsøge at fikse dem.

”Men hvis man som organisation bruger en undersøgelse kun til at udbedre dårlig trivsel på arbejdspladsen, skaber man,” siger Flemming Lorenz, Business Manager i Rambøll og førende APV-ekspert, ”kun en gennemsnitsorganisation.”

Er målet at motivere medarbejdere og fremme arbejdsglæde, er det begrænset, hvor langt man kommer med kun at fikse fejl.

”At skabe bedre trivsel på arbejdspladsen skal ikke kun være et spørgsmål om, hvordan vi fjerner en lav score, men i højere grad om, hvordan vi udnytter de styrker, en høj score er udtryk for,” lyder rådet fra Flemming Lorenz.

Han følger det op med endnu et råd.

”Der er ikke tale om positivitetstvang, hvor vi ikke må tale om problemer og i øvrigt skal kalde dem ’organisatoriske udfordringer’. Men vi anbefaler klart, at der skabes en balance, så der også er fokus på de steder i organisationen, hvor der allerede eksisterer et godt psykisk arbejdsmiljø.”

Økonomiske nøgletal er nemme at sammenligne på tværs af organisationer. Men medarbejdere og ledere er ikke noget absolut.

Besvarelser på trivselsundersøgelser afspejler den virkelighed, de er givet i, og den kan ikke altid sammenlignes med virkeligheden i en konkurrerende organisation.

Eksterne benchmarks har selvfølgelig deres plads og kan give anledning til nyttig refleksion og selvransagelse. Men de bør ikke prioriteres på lavere, organisatoriske niveauer.

”Det er langt mere interessant at se, hvem i organisationen der klarer sig godt og så lære af det,” siger Flemming Lorenz.

Typisk bliver under 10 procent af medarbejderne kategoriseret som ”utilfredse medarbejdere” i en undersøgelse, og organisationer bruger ofte for meget energi på dem.

En god leder skaber glade medarbejdere, men man kan aldrig opnå, at samtlige ender i kategorien ”tilfredse medarbejdere”.

Her er det ofte mere nyttigt at bruge energi på at flytte de 50–60 procent, der synes, ”Den her arbejdsplads er nu egentlig helt okay.”

”Den værdifulde forandring for organisationen og personlig effektivitet blandt medarbejdere sker ofte ved at gøre de tilfredse medarbejdere til meget tilfredse medarbejdere,” siger Carsten Sørensen.

”Det er her, organisationen for alvor vil opleve en effekt i forhold til medarbejdernes adfærd.”

Det kræver ressourcer og vilje at lave den gode opfølgning på en  trivselsundersøgelse, og det skal ledelsen være indstillet på.

Organisationen skal vide, hvad man vil bruge resultaterne til — hvad end det er at undgå stress på arbejdspladsen, mobning eller at skabe bedre kommunikation på arbejdspladsen og/eller på tværs af afdelinger.

Ofte er holdningen, at man ikke behøver gøre noget ved de gode resultater, og at man ikke kan gøre noget ved de dårlige.

”Men de gode resultater kan bruges til at lære på tværs af organisationen, og de dårlige kan være en anledning til at lave om på uhensigtsmæssige vaner,” siger Flemming Lorenz. ”Det kræver, at alle i organisationen forpligter sig til en handlingsplan her og nu. Hver enkelt medarbejder skal vide og holde sig for øje, hvad deres opgave i forandringsprocessen er.”

Produktchef, PeopleXact

Xact By Rambøll

M: +45 51 61 14 30

SWAE@ramboll.com 

LinkedIn